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千亿万科的广州故事

      早在8年之前,万科地产便在一份内部的十年规划中描摹了自己的未来——销售额超过1000亿元,它最终提前了4年,实现于2010年。截止今年12月中旬,尽管地产界对千亿元俱乐部的扩容呼声渐涨,但万科仍然是事实上唯一的千亿明星。

  万科地产的千亿秘笈、增长动能、盈利真相与公司软肋备受剖析,经常被置于聚光灯下,堪称万科已无秘密。但是,至少有一点却乏人问津。

  从战略上看,万科是中国最早亦最成功的走全国化布局的地产商之一,迄今已入54个城市。在这54个城市之中,来自北上广深的销售额,对它规模坐大贡献甚巨,而在这四个一线之城中,深圳与上海的年销售额已在数年前突破200亿元关口,北京也已越过100亿元,仅剩广州,从未品尝百亿规模的滋味,成为万科地方诸侯成绩单中的刺眼一幕。

  2002年12月,在广州门外逡巡多年的万科,悄然成立广州公司。随后十年,万科在广州左冲右突,野蛮生长,意欲在这个强手如林的市场,建立属于自己的江湖地位。但是,十年光阴,万科在广州的年度业绩从5.8亿元增长到今年的86亿元(截止12月中旬),百亿距离仍存。

  来自克而瑞的调查数据显示,从2008年到2011年的最近4年,广州市场的销售冠军均为富力地产,销售额分别为46亿、77亿、123亿和117亿;2012年,广州市场没有悬念,称王的是近200亿的保利。万科在广州市场上的排名,最近4年分别是:第三、第五、第五、第六,2012年,凭借86亿业绩,有望跻身三甲。

  广州万科从未触摸到广州王座,然心向往之。万科的广州十年,是一条过江龙的本土化进程,它的得与失,笑与泪,折射出商业的魅力与残酷,亦可为追赶者镜鉴。

  你好,广州

  万科总部所在的深圳距离广州,仅150公里,乘坐和谐号不过一个小时,对万科而言,这场总部门口的决战势在必行。

  但是,“广州的门难进,我们进不去啊。”1997年,王石在一个经济研讨会上告诉时任《南风窗》的总编辑秦朔。万科1984年成立,1991年1月,万科A股上市,成功融资后开始在上海、东南沿海城市扩张。但与王石有着不解情缘的广州,却始终对万科紧闭大门。在广州业内,一直传着这样的小道消息:几大本土巨头联手,就是不让万科拿地……

  “万科在广州确实遭到阻击,但它们用的是市场方式”,万科一位高层向新浪乐居表示,“这样的市场反而好,成熟,大家按规则办事”。

  与全国其他一线城市相比,广州的房地产市场有着鲜明的特色,它市场化程度早,消费者比较理性,每年成交量稳定在800—1000万平方米,楼价虽然十年来一直上涨,但很少暴涨暴跌。这样的环境催生出富力、恒 大、碧桂园、合生、雅居乐这样的岭南五虎,加上有政策、资金、地缘优势的越秀、保利,以及诸如奥园、敏捷这样的区域地主,游戏场中并没有给万科预留坐席。

  挑战还来自于广州客群。在一位本地地产媒体人士看来,广州人对碧桂园的平价大屋,星河湾的精装修和细致园林,恒 大的开盘必特价,以及中海的物业,印象深刻。但对于万科擅长的户型和物管,羊城人有些陌生。

  显然,这是一个地理位置虽近、但性格与深圳全然不同的市场。万科的策略是融入、合作,从赞助、捐赠、琐碎细微的人际交往开始。

  广州是岭南文化的中心,虽然包容,但个性明显。广州万科刚刚成立,高层多从深圳本部而来,但是,除了听不懂粤语,吃不惯街头巷尾的肠粉之外,这些万科的职业经理人面对的最大难题是,如何融入本地的政商关系与地产圈层。

  这并不容易。前后三任总经理为此费劲周折,他们通过各种方式,希望进入广州的房企圈子,盼望获得当地政府的认可。2007年,万科赞助了广州龙舟赛,希望通过这一赛事,让万科更像是一家广州公司。而当广州因为修建垃圾焚烧厂面临争议,探索垃圾分类时,万科又拿出金色家园项目,配合广州城管委进行试点,并因此受到政府表彰。2012年,广州万科总经理唐激杨的一纸提议,推动了广州马拉松的举办。

  这些职业经理人,在工作之外会参加富力高管陆毅的婚礼,会与广东保利董事长余英喝一顿大酒——万科太需要融入这座城市。

  在项目开发上,万科同样希望获得文化上的认同。它会选择在老城区,修建有骑楼的建筑;在园林的一角,留出一块小小的空地作为粤剧舞台,让老友记在茶余饭后能相聚弹唱;万科还会保留一棵总理树,作为对历史的尊敬。

  谈及往事,现任广州万科总经理唐激杨亦不否认当初的艰辛。但他更愿意谈十年后的今天。“广州是一个很包容的城市,很多房企高层、银行高管都说普通话,而且是带东北口音的普通话。万科愿意,也与很多本土房企、国企进行了合作”。唐激杨认为,十年摔打,万科已经融入这座城市,而与同行之间并非只有竞争,也有合作。

  觅地之旅

  入城打仗,士气之外,最重要的是粮草。

  2003年1月11日,万科与佛山市南海区黄岐街道办事处签约,拿下里水一幅近千亩的地块,这标志着万科曲线入城,以四季花城系列试水广州。

  这谈不上是一块好地,项目隔壁有坟场,所属的佛山金沙洲板块也为广州人所不喜。即便有山水资源,但尚属荒山野岭。万科内部一位大佬,在点评这块土地时用了“特色鲜明”四个字:春夏时分,瘴气水洼蚊蝇滋生;秋冬季节,荒野山丘茅草萧瑟。

  这是一个艰难的开始,从进入广州市场开始,万科在土地市场上就左冲右突,使出浑身解数。它想过很多办法,招拍挂、收购、合作、三旧改造、涉足卫星城……。这让万科在顶峰时,在广州同时开发十几个项目,也让万科的业绩在十年内稳步提升。不过遗憾同样存在,在广州最核心的珠江新城,万科一直未能进入;一度渴望的亚运城,最终失之交臂。

  万科在广州土地市场最大的遗憾应该是痛失亚运城。2009年11月,起拍总价165亿的亚运城出让,堪称“中国第一拍”。如果获取地块,万科未来十年在广州不愁土储。时任广州万科总经理的张海拼尽全力,从最早的单枪匹马,到随后合众连横,携手保利、中海。但最终事与愿违,富力、雅居乐、碧桂园联合体捍卫本土开发商荣誉,以255亿笑到最后。在拍地结束后酒宴上,张海落寞的背影令人记忆深刻。然而,在《提问万科》作者李咏涛看来,失意亚运城地块,回头看,正好证明万科的判断是正确的,“亚运城地价过高,房价卖不起来,也面临开发困难。”

  它尝试过合作,通过与村委和机构合作,开发万科云山、南沙府前一号;通过联合招商、九龙仓,推进万科东荟城的进展;通过收购改造,打造出兰乔圣菲和万科红郡;它还尝试三旧改造,在老城区获得了三块蚊地,在黄埔区拿下文冲;甚至它把眼光放到了清远。

  “万科是一家非常、非常、非常安全的公司”,上述万科高层用了三个“非常”来形容万科的战略。这意味着广州公司不会过于冒险,在土地市场上无所顾忌。“我们拿下金域蓝湾地块时,地价是4000多,后来卖8000多。这个时候,隔壁拍出地王,地价就8000多了,跟我们售价齐平,我们不可能去冒这个风险”广州万科负责投资与运营的张喆说。翻开万科的历史,这家公司曾历经风雨,有过资金吃紧的往事,健康,比精彩更为重要。

  “你获得了一个机会,也就失去了一个机会”。唐激杨如此表示,他希望万科在市中心的江边,有一个地标性的建筑,让万科红色窗花的LOGO,能成为这个城市的主题元素之一。但多变的市场和竞争,万科始终未能如愿,江湾路超高层曾是希望的火花,但政府修改规划,项目最终变成大元帅府文化广场,地标苦旅,仍未结束。

  负债率不超过70%的风险管控,让广州万科必须谨慎,为此,万科拿地更倚重眼光和判断。在广州十年,他率先进入萝岗区,拓荒大坦沙,以地王的价格落子市桥南,在南沙也早早布局。这些眼光,有些结出硕果,如萝岗成为广州东部人居中心,南沙晋级国家新区。有些则成为经验,比如市桥南的万科城品。

  万科不是想象中的保守。“从2009年开始,广州公司在土地获取上支付了137亿”,张喆说。这意味万科在未来几年会有稳定的业绩。而今后拿地的方向,则是山水资源和产业强劲的东部,以及面朝大海的南部。

  产品论剑

  2002年广州万科成立时,组织架构与其他城市无异,未有突破。2008年,在获得集团批准后,一群有设计、销售经验,具有海外学历的几个年轻人组成了产品策划部。当时选才标准是:懂设计、懂产品、懂潮流、有品位、能创新。四年后,这个部门扩大为八个人,官方语言是英语。

  产品策划部,简单的说就是对未来的产品进行分析、定位、设计。“把事情做对,把事情做好,刚需不代表粗制滥造。”在唐激杨看来,产品一直是万科的长项,十年前进入广州,第一期产品就有90平方米的三房,期间有过户型创新,比如空中叠院、冥想别墅,不过重点尚未改变。

  如果说产品策划,是万科客户定位的微观面,那么对整个城市居住需求的分析,则是客户定位的宏观面。唐激杨说,广州这座城市,每年的销售额稳定在1600亿—1700亿之间,其中首次置业和首次改善占比约60%。而万科在广州市场上的产品中,首次置业和首次改善占比约85—90%。大众产品,保证了万科的周转率和安全性。

  在过去的数年,上述表述并不陌生,经常性地出现在万科地产年报的前言正文中,以至于主流产品定位、高速周转成为万科的不二标签。对于万科,这是万科对抗周期性楼市调控的法宝,而在广州坊间看来,产品定位中,隐藏着万科何以未能在广州鹤立鸡群的秘密。

  “万科的营销策略是重点宣传产品有多好,但是广州是强手聚集,产品看得多,好不好一看就知道,其他开发商也在做好产品,只是他们没有在这方面做宣传。”,维森置业董事长张维伦说,“万科产品的标准化虽然能保持其质量的稳定性,但是也有个性化不够的弱点。现在全世界都喜欢有个性的产品。”在接受采访时,他因此认为,万科有实力,但万科自身没有感觉到在广州有突出的竞争力,所以在土地竞拍时不敢往上举。万科未能发展成龙头以及拿地不顺利,不能完全怪外界。“他们一直有信心问题。”他说。

  但是,在李咏涛看来,比起广州地产企业,万科多了一份理性。“万科产品主打刚需,没有做很高端的产品,也没有做政策空间以外的产品,战略正确。”他说,“你不能指望万科在所有城市中当老大。”

  争议不断,但是随着万科广州之旅的行进,它也在收获自己的粉丝。合富辉煌首席分析师黎文江认为,广州买家从零开始,慢慢接受万科。万科的产品比较简约,适合年轻人,后来的产品也一直走年轻路线,和本地房企风格各异。“产品与受众分析,万科做的更为细致,销售力也是不错的。”他说,“做不做龙头并不重要,重要的是认可品牌。万科现在也培养出一帮追逐者和粉丝。”

  对比之下,十年前,广州万科还是籍籍无名之辈。据曾任广州万科副总经理的胡冬梅回忆,万科在业内有名,但广州人并不知道,还以为是DVD公司,招不到人时,就只能去东莞和佛山,然后进行培训。万科刚进广州,曾树立了一块大广告牌,上面写着“你好、广州!”,很多人以为是做营销,其实是为了招聘。

  “但有一点,万科是一家好公司,薪水也不低,有这个认同感,很多困难可以克服。”她说。

  16倍身后的管控

  当一家企业实现规模膨胀时,内部管控往往面临挑战。广州万科从最初的5.8亿,发展到86亿,并非一方风顺。

  质量问题一度存在。2005年,广州万科委托零点调查公司,对四季花城的业主进行深访,其中质量投诉并不鲜见。与业主之间的摩擦也时有发生,2008年楼价下跌,高买低收的业主前往广州公司“讨说法”。四季花城取消楼巴时,业主亦维权表达不满。优质的人才也并不好找。“人不够多、人不够好”,是切实存在的问题。

  “缓一缓”,是唐激杨给出的答案。广州万科虽然年平均增长率超过两位数,但也有两年没有增长。在这两年,广州公司有了一些变化。

  变化之一是工程质量,广州万科采用“实测实量”,目前误差控制在4毫米,优于行业水平。同时如果工地现场不达标,将拉闸停工直到整改合格。

  变化之二是人才的沉淀,尤其是工程人才。唐激杨表示万科启动了“千亿计划”,将1000名工程师送到日本学习一个月,同时“新动力”的持续加入,万科基本实现了员工本地化。而与业主的关系,更多靠的是积累。

  “每年80%的营销经费,用在老业主身上。万科老业主介绍成交的比例,目前为1.7:1,远高于其他途径”,一广州万科高层向新浪乐居表示。广州万科客户关系中心经理张成皓则透露了广州公司的客户满意度,为82%,高于万科全国水平,这意味广州公司管理层,能避免10%的奖金扣罚。

  管控也意味着更精准的判断。上述高层向新浪乐居记者称,在房地产调控时,何时降低开工量,何时提高开工量,万科往往比竞争对手要快半年。“这里面的玄机,其他企业需要三年来参悟。”

  一个值得关注的现象是,在管控上的修为,万科更愿意归功为公开透明,以及由此带来的销售体验。“十年前,我们的售楼部只有沙盘和户型图,到访成交率并不高。后来,我们改进了销售体验,并公示出项目的不足与不利因素,到访成交率反而提高到7:1左右”。公开让万科变的更诚信,同时,也把不认可项目的买家过滤,反而提升了效率。

  广州楼市王座之争的最终谜底,即见于上述细节。从2003年的5.8亿,到2012年超86亿,广州万科的销售业绩十年翻了十六倍,但距离广州王座,万科始终“差一口气”。今年初,广深本部从深圳迁往广州,这显示了集团的重视,重视的背后是投入资源的倾斜可能。“广州万科需要的是持续增长,而不是昙花一现”,唐激杨说,“明年,能看到广州万科的更多改变”。

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